Ролята на надзорния съвет по време на криза

В допълнение към нашата обща статия за надзорния съвет (наричан по-долу „SB“), бихме искали да се съсредоточим и върху ролята на SB във времена на криза. По време на криза защитата на приемствеността на компанията е по-важна от всякога, така че трябва да се правят важни съображения. По-специално по отношение на резервите на компанията и различните интереси на заинтересованите страни участващи. Оправдана ли е или дори се изисква по-интензивна роля на НС в този случай? Това е особено важно при настоящите обстоятелства с COVID-19, тъй като тази криза оказва голямо влияние върху приемствеността на компанията и това е целта, която съветът и УС трябва да осигурят. В тази статия ние обясняваме как става това по време на криза, като настоящата коронална криза. Това включва периоди на криза, засягащи обществото като цяло, както и критични моменти за самата компания (например финансови проблеми и поглъщания).

Ролята на надзорния съвет по време на криза

Законово задължение на надзорния съвет

Ролята на SB за BV и NV е определена в параграф 2 на член 2: 140/250 от DCC. Тази разпоредба гласи: „Ролята на надзорния съвет е да надзирава политиките на управителния съвет и общите дела на дружеството и свързаното с него предприятие. Той ще помогне управителния съвет със съвети. При изпълнение на задълженията си надзорните директори се ръководят от интереси на дружеството и свързаното с него предприятие. " Освен общия фокус на надзорните директори (интересите на компанията и свързаното с нея предприятие), тази статия не казва нищо за това кога засиленият надзор е оправдан.

Допълнително уточняване на засилената роля на НС

В литературата и съдебната практика са разработени ситуациите, при които трябва да се упражнява надзор. Надзорната задача се отнася главно до: функционирането на управителния съвет, стратегията на компанията, финансовото състояние, политиката на риска и спазване със законодателство. Освен това литературата предоставя някои специални обстоятелства, които могат да възникнат по време на криза, когато такъв надзор и съвети могат да бъдат засилени, например:

  • Лошо финансово състояние
  • Съответствие с новото кризисно законодателство
  • преструктуриране
  • Промяна на (рискова) стратегия
  • Отсъствие в случай на заболяване

Но какво предполага този засилен надзор? Ясно е, че ролята на НС трябва да надхвърля само ратифицирането на политиката на ръководството след събитието. Надзорът е тясно свързан със съвети: когато НС контролира дългосрочната стратегия и политически план на ръководството, скоро се стига до даване на съвети. В това отношение по-прогресивната роля е запазена и за НС, защото не е необходимо да се дава съвет само когато ръководството го поиска. Особено по време на криза е изключително важно да останете на върха на нещата. Това може да включва проверка дали политиката и стратегията са в съответствие с настоящото и бъдещото финансово състояние и правните разпоредби, критично изследване на целесъобразността на преструктурирането и даване на необходимите съвети. И накрая, важно е също да използвате собствения си морален компас и особено да видите човешките аспекти отвъд финансовите аспекти и рисковете. Социалната политика на компанията играе важна роля тук, защото не само компанията, но и клиентите, служителите, конкуренцията, доставчиците и може би цялото общество може да бъдат засегнати от кризата.

Границите на засиленото наблюдение

Въз основа на горното е ясно, че по време на криза може да се очаква по-интензивна роля на НС. Какви обаче са минималните и максималните граници? В крайна сметка е важно НС да поеме правилното ниво на отговорност, но има ли ограничение за това? Може ли SB също да управлява компанията, например, или все още има стриктно разделение на задълженията, при което само управителният съвет отговаря за управлението на дружеството, както е видно от нидерландския Граждански кодекс? Този раздел предоставя примери за това как нещата трябва и не трябва да се правят въз основа на редица производства пред Камарата на предприятията.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

За да дадем някои примери за това как SB не трябва да функционира, първо ще споменем някои примери от добре познатите OGEM случай. Това дело се отнася до фалирала енергийна и строителна компания, където акционерите в процедура по разследване попитаха Камарата на предприятията дали има основания да се съмняват в правилното управление на компанията. Това беше потвърдено от Enterprise Chamber:

„Във връзка с това Камарата на предприятията прие за установен факт, че надзорният съветвъпреки сигналите, които достигнаха до него под различни форми и които трябваше да му дадат повод да поиска допълнителна информация, не разви никаква инициатива в това отношение и не се намеси. Поради този пропуск, според Enterprise Chamber, процесът на вземане на решения е могъл да се осъществи в рамките на Ogem, което е довело до значителни загуби годишно, които в крайна сметка са били най-малко Fl. 200 милиона, което е небрежен начин на действие.

С това становище Камарата на предприятията изрази факта, че по отношение на разработването на строителни проекти в Ogem, бяха взети множество решения в която надзорния съвет на Ogem не е изпълнил или не е изпълнил правилно своята надзорна роля, докато тези решения, с оглед на загубите, до които са довели тези строителни проекти, са били от много голямо значение за Ogem"

Лавър (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Друг пример за лошо управление от страна на НС по време на криза е Laurus случай. Това дело включва верига супермаркети в процес на реорганизация („Операция Гренландия“), в който приблизително 800 магазина трябва да работят по една формула. Финансирането на този процес беше предимно външно, но се очакваше, че той ще успее с продажба на несъществени дейности. Това обаче не мина по план и поради една трагедия след друга, компанията трябваше да бъде продадена след виртуален фалит. Според Предприемаческата камара НС би трябвало да бъде по-активен, тъй като беше амбициозен и рисков проект. Например бяха назначили председател на основния съвет без на дребно опит, трябва да има планирани контролни моменти за изпълнението на бизнес плана и трябва да прилага по-строг надзор, защото това не е просто продължение на стабилна политика.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

в Енеко случай, от друга страна, имаше друга форма на лошо управление. Тук публичните акционери (които бяха формирали съвместно „комитет на акционерите“) искаха да продадат своите акции в очакване на приватизация. Имаше търкания между комитета на акционерите и НС, както и между комитета на акционерите и ръководството. НС реши да посредничи с Комитета на акционерите, без да се консултира с управителния съвет, след което те постигнаха споразумение. В резултат на това в компанията възникна още повече напрежение, този път между НС и Управителния съвет.

В този случай Предприемаческата камара постанови, че действията на SB са твърде далеч от управленските задължения. Тъй като споразумението на акционерите на Eneco заяви, че трябва да има сътрудничество между УС, Управителния съвет и акционерите при продажбата на акции, НС не би трябвало да има право да взема решения по този въпрос по този начин.

Следователно този случай показва другата страна на спектъра: упрекът не е само за пасивност, но може да бъде и за поемане на твърде активна (управленска) роля. Коя активна роля е допустима в условия на криза? Това се обсъжда в следващия случай.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Това дело се отнася до придобиването на Telegraaf Media Groep NV (наричана по-долу „TMG“), известна медийна компания, фокусирана върху новини, спорт и развлечения. Кандидатите за поглъщането бяха двама: Talpa и консорциум от VPE и Mediahuis. Процесът на поглъщане беше доста бавен с недостатъчно информация. Съветът се фокусира главно върху Talpa, което противоречи на максимизиране на акционерната стойност чрез създаване на равнопоставеност. Акционерите се оплакаха от това пред НС, който предаде тези жалби на Управителния съвет.

В крайна сметка от управителния съвет и председателя на УС беше сформиран стратегически комитет, който да проведе допълнителни преговори. Председателят имаше решаващ глас и реши да преговаря с консорциума, тъй като е малко вероятно Талпа да стане мажоритарен акционер. Съветът отказа да подпише протокол за сливане и поради това бе освободен от НС. Вместо таблото, SB подписва протокола.

Талпа не се съгласи с резултата от поглъщането и отиде до Камарата на предприятията, за да разследва политиката на НС. Според мнението на НОР действията на НБ са били оправдани. Особено важно беше консорциумът да остане мажоритарен акционер и следователно изборът беше разбираем. Камарата на предприятията призна, че НС е загубил търпение към ръководството. Отказът на борда да подпише протокола за сливане не е в интерес на компанията поради напрежението, възникнало в групата TMG. Тъй като SB е продължил да комуникира добре с ръководството, той не е надвишил задачата си да обслужва интереса на компанията.

заключение

След обсъждането на последния случай може да се направи изводът, че не само управителният съвет, но и НС могат да играят решаваща роля по време на криза. Въпреки че няма конкретна съдебна практика по отношение на пандемията COVID-19, на базата на гореспоменатите решения може да се заключи, че НС се изисква да играе повече от контролна роля веднага щом обстоятелствата излязат извън обхвата на нормални бизнес операции (OGEM & Laurus). Управителният съвет може дори да поеме решаваща роля, ако интересите на компанията са изложени на риск, стига това да се прави в сътрудничество с управителния съвет, доколкото е възможно, което следва от сравнение между Енеко и TMG.

Имате ли въпроси относно ролята на надзорния съвет по време на криза? Тогава моля свържете се Law & More. Нашите адвокати са висококвалифицирани в областта на корпоративното право и винаги са готови да ви помогнат.

Сподели
Law & More B.V.